中国集团企业的发展历程经历过从行政隶属关系到产权关系模式的转变。现代集团企业大都是以资产为纽带的组织关系。无论何种类型的企业集团，都是多级法人构成。集团管理是公司对公司的管理，是法人对法人的管理。集团治理就是设计法人之间的契约关系，这是对集团“宪法”的补充完善，是有效行使集团控制与宏观管理活动的基础。集团治理与企业治理是完全不同的概念，后者是集团成员企业的内部治理。

集团管控的直接目标是集团控制与宏观管理。

集团控制：成员企业都是独立法人，有各自的管理制度。集团母公司/总部对其他成员企业进行控制就是对其管理制度进行优化或再造，以达成事前可预知、事中可干预、事后可监察。

宏观管理：即破解“集而不团”的问题。宏观管理目标涉及集团战略协同、财务协同、人力资源协同、上下游协同、联盟协同等。集团宏观管理是一个更复杂的管理活动集合体。

集团管控方案概述

现状分析

随着中国经济的快速发展，集团型企业数量日渐增多。但随着企业做大成为集团，很容易出现一些“大企业病”：企业组织结构中层级过多、内部沟通不畅、资源不能共享、成员企业战略行动不一致、不能灵活应对外部环境转变、总体效益上不能继续获得高速成长等等。要解决这个问题，获得“大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循环，需要对集团管理的意义、目标、机制上予以澄清。

需求分析

集团公司，是指以资本为联结纽带，以母子公司为主体结构，以集团章程为共同行为规范，包括母公司、子公司、参股公司及其其他成员共同组成的企业法人联合体。集团管控是出资的母公司（或受委托的管理总部）帮助子公司更好的开展经营管理、资源协调与总体价值最大化。故而，集团母公司/总部必须对子公司的管理活动进行适当的控制。

我们提出集团管控是以集团治理、集团控制与宏观管理为指导思想。控制与宏观管理的根基是治理，以此顶层设计结构延展设计诸多管控子体系。

集团总部对子公司的管控通常采用“抓两头、放中间”的管法。前面做制度输出、战略规划、计划与预算，后面做审计稽核、绩效考评。中间的“放”是放手一些、授权一些，是有具体度量的控制，而不是放弃。

建设目标

致远V5协同管理平台具有强大的柔性，可快速实现个性化的流程管控机制、表单模版格式、报表数据结构、用户权限范围等，形成针对集团自身管理特点的真正专案化的解决方案，而非所谓“最佳实践经验”的行业通用解决方案。

集团管控的持续优化过程是PDCA的循环管理模式，每一次循环就是对原有管控体系进行优化调整，期间会产生也依赖大量的信息。致远集团协同管控平台于PDCA各过程的作用是：

设计阶段 – 对集团管控的机制建设与机能改善工作进行可视化的管理与推进，对各项程序流程、文件模版、表单表格、数据报表进行设计、评估、审议、发布，高效便捷地组织人员、沟通交流、协作协调、会议工作、事项提醒等。

执行阶段 – 通过电脑、手机、平板等电子终端设备及时地申报、审议、审批、监督各项管理活动，系统服务器对批示回复、决议决定进行安全存储做到可留痕、抗抵赖，提供穿透查阅、关联查阅、参照查阅等技术对决策活动提供有力的支持。

检查阶段 – 自动呈现与汇总各种程序流程、表单表格、数据报表、会议工作及其他信息系统的相关信息，有效地支持合规审计、效益评审。

总结阶段 – 对管理机制的缺陷、管理机能的不足开展调查取证、协作协调、会议讨论、目标制定等活动，总结报告及相关信息依据可输出至下一轮循环。

应用价值

集团管控体系的确立，清晰地指明了集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值提升。

集团协同管控平台的建设效果归纳如下：

落实集团管控，提升集团效益：贯彻集团规章制度，加强制度执行力，加强内控与风险管理，优化业务流程，减少管理成本，增加管理效益。

促进高效协作，责任权限清晰：明确岗位职责分工，实现过程控制和监督，避免工作延误、误办、责任推诿现象，让工作高效执行，提高跨部门、跨组织的协作能力。

具备移动办公，信息交流畅通：可以随时、随地在统一桌面环境下一起办公，全部信息一目了然，第一时间掌握业务动态，加快信息传递和交流，提高信息的实效性。

加强文件管理、促进知识积淀：确保各类文件、报告、知识、经验等信息资源能得到统一收集、积淀，实现信息的有效转移和再利用。

集团协同管控平台的重要建设价值是支撑集团治理、控制与宏观管理的贯彻执行。平台将集团总部及子公司的主要业务过程、管理过程在集团管控体系范围内统一标准化、流程化、信息化、网络化。平台来整合相关信息资源，优化集团原有信息化管理机制，有效控制和降低经营管理成本，向信息化管理要效益增长。